企業(yè)、商學(xué)院以及其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)表了大量有關(guān)管理開(kāi)發(fā)的著作和研究，甚至新經(jīng)理的培養(yǎng)也獲得了更多的關(guān)注和投資，因?yàn)槠髽I(yè)相信人才是驅(qū)動(dòng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的引擎。
許多公司開(kāi)始認(rèn)真評(píng)估一位失敗的經(jīng)理所帶來(lái)的財(cái)務(wù)成本和人力成本。不斷有大量證據(jù)顯示，與一般經(jīng)理相比，杰出的經(jīng)理創(chuàng)造了更大的價(jià)值。
與其他人觀(guān)點(diǎn)相同，我認(rèn)為組織成功的最大障礙不再是大量的財(cái)務(wù)資本，而是如何吸引人力資本，如何尋找有才能的管理者。麥肯錫的開(kāi)創(chuàng)性研究與我的觀(guān)點(diǎn)相吻合：
我們相信人才戰(zhàn)爭(zhēng)是一種??戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。它在19世紀(jì)80年代工業(yè)時(shí)代的灰飛煙滅中悄然升起，一躍成為20世紀(jì)90年代的主題，并將在未來(lái)的幾十年中率先改變這個(gè)世界。 轉(zhuǎn)折點(diǎn)是說(shuō)人才是現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)鍵引擎，企業(yè)吸引、開(kāi)發(fā)和保留人才的能力將是未來(lái)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
提供企業(yè)吸引、開(kāi)發(fā)和重新培訓(xùn)人才的案例容易，但讓它成為日復(fù)一日的常規(guī)工作卻是另一碼事。
雖然今日的業(yè)務(wù)管理人員、人力資源和培訓(xùn)專(zhuān)家以及商學(xué)院的教授很容易獲取大量信息——如何管理和領(lǐng)導(dǎo)他人，他們需要學(xué)習(xí)什么，但如何將這些知識(shí)付諸實(shí)踐仍是難題，大家都在努力嘗試。
甚至如我們這些商學(xué)院的學(xué)者，如果不能促動(dòng)學(xué)員將所學(xué)應(yīng)用于實(shí)踐，也不能免于批評(píng)。
管理沒(méi)法在教室里學(xué)會(huì)。精通管理的藝術(shù)包括任務(wù)和個(gè)人學(xué)習(xí)，而且基本上是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的過(guò)程——經(jīng)理唯有通過(guò)實(shí)踐、觀(guān)察、與他人相互影響，才能掌握。
但是我們都知道，經(jīng)驗(yàn)是效率低下的、嚴(yán)厲的老師，我們稱(chēng)為“實(shí)驗(yàn)和試錯(cuò)學(xué)習(xí)”和“逆境錘煉學(xué)校”，這一點(diǎn)都不讓人意外。我們不僅應(yīng)更多地了解經(jīng)理需要有什么經(jīng)驗(yàn)，也要知道如何幫助他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。
當(dāng)經(jīng)理得到他人幫助時(shí)，他們看起來(lái)才能最好地從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。由于人們是社交化學(xué)習(xí)者，因此我們需要他人提供反饋和指導(dǎo)。
在下文中，我將列舉一些障礙，我認(rèn)為正是他們阻礙我們將已知變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，阻礙我們建立管理的后備隊(duì)伍，而這在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中尤為重要。
業(yè)績(jī)vs發(fā)展， 企業(yè)文化變革重塑員工的心理安全感
什么阻礙了企業(yè)開(kāi)展所需的管理人才培養(yǎng)工作呢？這需要我們超越關(guān)注單個(gè)經(jīng)理發(fā)展的層面，而從更深層次的企業(yè)文化層面入手，看看企業(yè)文化是如何經(jīng)常抑制學(xué)習(xí)的。
在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境下和無(wú)情的資本市場(chǎng)中，主管不愿或不能有效平衡短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期人才發(fā)展之間的需求。
此外，日益增加的人員流動(dòng)率使得企業(yè)不愿投資于員工發(fā)展，因?yàn)槠髽I(yè)看到的是“為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做嫁衣”。然而，如果企業(yè)過(guò)于關(guān)注業(yè)績(jī)，則幾乎不大可能培育重視學(xué)習(xí)和發(fā)展的企業(yè)文化。
為了使人們樂(lè)于學(xué)習(xí)，員工需要一種心理上的安全感，即在他們的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)里，個(gè)人冒險(xiǎn)是安全的。在企業(yè)里，眼前的業(yè)績(jī)壓力越大，人們?cè)讲辉敢鈱で髱椭椭С帧?/span>
調(diào)整過(guò)分偏重業(yè)績(jī)的失衡天平，幫助員工建立心理安全感，這都涉及游戲基本規(guī)則和企業(yè)文化的變革。而且我們都知道，企業(yè)文化變革是多么艱巨的一件事，如果高管不愿面對(duì)并解決這些問(wèn)題，那么在管理開(kāi)發(fā)方面的努力都將付之東流。
考慮到新職責(zé)的復(fù)雜性以及新經(jīng)理必學(xué)的內(nèi)容，所以無(wú)論他們多么有才華，都會(huì)犯錯(cuò)，因此需要他人的幫助和支持。盡管公司高管可能很注重員工學(xué)習(xí)與發(fā)展，但很多人聲稱(chēng)當(dāng)他們接手挑戰(zhàn)性任務(wù)時(shí)，因不可避免的差錯(cuò)、過(guò)失而受到懲罰。
如果過(guò)失和失敗—任何學(xué)習(xí)兩項(xiàng)本質(zhì)的要素，都被嚴(yán)厲批評(píng)，那么員工將因?yàn)楹ε露惚苁孢m區(qū)之外的任務(wù)，組織也因此而失去了培養(yǎng)明日領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)。
在一個(gè)成功的案例中，現(xiàn)任百事可樂(lè)南美區(qū)CEO的克雷格·韋瑟厄普（Graig Weatherup），為我講述了在他的職業(yè)生涯中使他成長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)鍵因素。
韋瑟厄普從他的第一份管理工作說(shuō)起：“我的機(jī)會(huì)不少，但其中一些卻以慘敗收?qǐng)??！彼貞浟怂殬I(yè)生涯早期的一件事，當(dāng)他告訴上級(jí)羅格·恩里科（Roger Enrico），他可能會(huì)丟掉一筆2000萬(wàn)美元的生意，他并未被解雇，而是學(xué)到了重要的一課，即犯錯(cuò)是冒險(xiǎn)的副產(chǎn)品，也是學(xué)習(xí)的重要機(jī)會(huì)。
“百事可樂(lè)在企業(yè)文化宣傳上言行一致，‘敢于冒險(xiǎn)和探索，保持快樂(lè)的心，如果你把事情搞砸了，不要第二次犯同樣的錯(cuò)誤，但要奮斗不息、前進(jìn)不止’。”只有人們?cè)敢饷半U(xiǎn)，愿意在工作中嘗試新方法，才能學(xué)會(huì)管理和領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)習(xí)尤其是個(gè)體學(xué)習(xí)，要能夠讓自己承受傷害并承認(rèn)個(gè)人的盲區(qū)，但很多經(jīng)理仍舊抱怨可以尋求幫助的安全地帶太少了。
晉升流程的關(guān)鍵： 如何評(píng)估“適合”
公司到底在做什么呢？首先，它們會(huì)認(rèn)真審核選拔標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，并據(jù)此提拔“適合”的個(gè)人貢獻(xiàn)者到管理層。重新考慮“適合”的定義和評(píng)估，是什么造就了卓有成效的管理者和學(xué)習(xí)者？
隨著這方面研究的日漸增多，當(dāng)公司選拔人員晉升至管理層時(shí)，最為關(guān)鍵的是公司依據(jù)的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)正在發(fā)生改變。
當(dāng)制定晉升決策時(shí)，公司開(kāi)始注重通常提及的“后競(jìng)爭(zhēng)力”（meta-competencies），如情商、學(xué)習(xí)敏捷性及適應(yīng)性。有些人有更高的學(xué)習(xí)敏捷性，能夠比他人做更好的學(xué)徒，某種程度上這得感謝他們的情商以及自省和反思的習(xí)性。
他們是這方面最具反思性實(shí)踐者。在其他事情上，面對(duì)新情境，他們采取探索者的立場(chǎng)，他們心態(tài)開(kāi)放，積極接受新想法，并整合各方不同的觀(guān)點(diǎn)。他們也具備高超的對(duì)話(huà)技能，能夠從他人處尋求并使用反饋。
在決定誰(shuí)將獲得晉升時(shí)，在沒(méi)有收集到足夠的證據(jù)之前，不要將任何候選人排除在外，這點(diǎn)非常重要。通常人們尤其是那些敢于冒險(xiǎn)者和試圖成為變革推動(dòng)者，在沒(méi)有足夠數(shù)據(jù)支撐的情況下就開(kāi)始晉升。晉升和潛在的發(fā)展性任務(wù)通常給予那些最像上司的人，相反，不是那些貢獻(xiàn)最多、價(jià)值最大的人。
盡管我們對(duì)此難以啟齒、不愿承認(rèn)，但我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)我們更容易信任“類(lèi)我”者。如果一個(gè)人是少數(shù)民族或來(lái)自不同的文化背景，他們很難成為上司。為什么會(huì)是這樣呢？
第一，因?yàn)槠缫暫筒还剑?/span> 第二，通常有才能的人（包括少數(shù)民族和大多數(shù)人），當(dāng)看到這種不公待遇時(shí)，都會(huì)憤然離職； 第三，最新的研究顯示，組織中的多樣性會(huì)引發(fā)創(chuàng)造性和創(chuàng)新的增長(zhǎng)，其結(jié)果是，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也隨之增加。
雖然以上這些偏見(jiàn)眾所周知，但在企業(yè)中仍舊被忽視，許多企業(yè)正致力于改善晉升流程。它們正升級(jí)或徹底改善績(jī)效管理系統(tǒng)，以增加制定晉升決策時(shí)數(shù)據(jù)的全面性和權(quán)威性。
360度績(jī)效考核系統(tǒng)在企業(yè)的運(yùn)用呈上升趨勢(shì)，這一點(diǎn)都不足為奇。本著同樣的主旨，組織也在問(wèn)經(jīng)理問(wèn)題，他們?nèi)绾魏蜑槭裁催@樣制定個(gè)人決策。
例如，業(yè)績(jī)檔案通常被視為個(gè)人對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的有力衡量和他們潛力的關(guān)鍵預(yù)測(cè)。個(gè)人績(jī)效評(píng)估和業(yè)績(jī)檔案無(wú)可否認(rèn)是客觀(guān)的，但不總是個(gè)人挑戰(zhàn)、成就和過(guò)失的合適衡量尺度。
一旦一個(gè)人已經(jīng)生成了一種特別的業(yè)績(jī)檔案，它就趨于“黏性”。當(dāng)“明星”犯錯(cuò)時(shí)，人們會(huì)給他們第二次機(jī)會(huì)，但“起跑緩慢者”上了快速跑道就會(huì)遇到麻煩。
轉(zhuǎn)變方法， 企業(yè)需要“開(kāi)發(fā)合適的人”
雖然我稱(chēng)贊組織在評(píng)估適合度方面的進(jìn)步，但只有當(dāng)組織不再將管理開(kāi)發(fā)視為可選項(xiàng)的時(shí)候，我相信這才是真正的進(jìn)步。它們不再將管理開(kāi)發(fā)視作“挑選合適的人”，它們開(kāi)始視它為“開(kāi)發(fā)適合的人”。
人力資源經(jīng)理和高管需要將價(jià)值觀(guān)和行為準(zhǔn)則嵌入企業(yè)文化，作為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它必須與開(kāi)發(fā)和管理人才一脈相承。為了做到這一點(diǎn)，他們應(yīng)當(dāng)進(jìn)行內(nèi)部研究以識(shí)別人們?cè)诮M織中取得成功的關(guān)鍵要素。
從企業(yè)的現(xiàn)狀和未來(lái)出發(fā)，員工需要具備什么樣的能力、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)？
一旦他們確定了這些特質(zhì)，他們就需要定義新經(jīng)理如何掌握這些必備的能力、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)，從而可以在特定的商業(yè)環(huán)境中有效開(kāi)展工作。
對(duì)大多企業(yè)而言，“開(kāi)發(fā)適合的人”的方法是一種根本的轉(zhuǎn)變。它意味著鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)以及支持拓展性任務(wù)類(lèi)型，尤其是對(duì)于那些富有挑戰(zhàn)和發(fā)展管理和領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。此外，人力資源經(jīng)理和高管能夠使用資源和工具，以幫助新經(jīng)理充分利用他們的在崗學(xué)習(xí)經(jīng)歷。
管理開(kāi)發(fā)的“處方”容易開(kāi)，但實(shí)施卻很難，其原因在于前文所概述的業(yè)績(jī)與發(fā)展之間的權(quán)衡。
例如，如果你手上有個(gè)重要的項(xiàng)目，需要領(lǐng)導(dǎo)技能才能完成，你是當(dāng)作挑戰(zhàn)性任務(wù)給一位需要發(fā)展該領(lǐng)域技能的經(jīng)理呢，還是給一位已經(jīng)知道如何做該項(xiàng)目的經(jīng)理？
管理相互沖突的輕重緩急是件艱巨的任務(wù)：一方面，你需要為客戶(hù)真正實(shí)施該項(xiàng)目；另一方面，你需要培養(yǎng)組織所需的領(lǐng)導(dǎo)人才。
顯然，你需要在合理的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)做出決策。但是久而久之，總是選擇“安全”路徑的企業(yè)可能導(dǎo)致“勇于挑戰(zhàn)、奮勇向前”的人選擇離開(kāi)。很多組織采取了危險(xiǎn)的中間道路，它們給員工拓展型任務(wù)，但在合理的風(fēng)險(xiǎn)之后，懲罰那些犯錯(cuò)者，因而會(huì)發(fā)布喜憂(yōu)參半的消息。
對(duì)于那些將學(xué)習(xí)與“做業(yè)務(wù)”嚴(yán)格分開(kāi)的人，我希望他們清醒地認(rèn)識(shí)到這種二分法是荒謬的。
事實(shí)上，人們只能通過(guò)在工作中的體驗(yàn)學(xué)會(huì)管理。那些以管理人才的深度和廣度著稱(chēng)的公司，通過(guò)利用從工作中學(xué)習(xí)這一杠桿，讓經(jīng)理盡可能自然地學(xué)習(xí)，從而建立起人才庫(kù)。它們?yōu)榻?jīng)理創(chuàng)造了日常環(huán)境，使他們有機(jī)會(huì)從自身的經(jīng)歷中反思和鞏固經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。它們戰(zhàn)略性思考企業(yè)所需的人才以及發(fā)展人才所需的經(jīng)驗(yàn)。
例如，GE的“群策群力”法設(shè)計(jì)的初衷是為消除企業(yè)中不必要的官僚作風(fēng)，同時(shí)提供一種機(jī)制，使上級(jí)和員工之間發(fā)展一種協(xié)作的工作方式。他們模仿新英格蘭市鎮(zhèn)會(huì)議開(kāi)放式討論的方法，鼓勵(lì)員工暢所欲言，開(kāi)誠(chéng)布公地提出企業(yè)如何更有效運(yùn)行的建議。
他們的上級(jí)則需要對(duì)他們的想法和問(wèn)題立即予以反饋。20多萬(wàn)GE員工參加了“群策群力”，以及涉及跨層級(jí)、跨組織的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。這不僅給市場(chǎng)施加了挑戰(zhàn)，GE借此也識(shí)別和培養(yǎng)了一批面向未來(lái)的干部。當(dāng)跨組織團(tuán)隊(duì)在處理公司中燃眉之急的事情時(shí)，他們磨煉了自身的日程設(shè)定和團(tuán)隊(duì)合作技能。
參與者發(fā)展了“社群實(shí)踐”、跨組織的人際關(guān)系網(wǎng)，無(wú)論從短期效用還是長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)來(lái)看，之后均被證明是無(wú)價(jià)的財(cái)富。
挑戰(zhàn)性任務(wù)并不是把有才能的人扔進(jìn)游泳池任他沉浮，即使一位明星運(yùn)動(dòng)員，讓他攀爬一架缺失多數(shù)橫檔的梯子，他也很可能摔下來(lái)。
恰恰相反，這些挑戰(zhàn)性任務(wù)是將個(gè)人發(fā)展的需要和能力與一系列精心設(shè)計(jì)的、有意義的機(jī)會(huì)匹配起來(lái)。它應(yīng)當(dāng)幫助執(zhí)行者獲取專(zhuān)業(yè)能力，同時(shí)與有助于他們獲得更多經(jīng)驗(yàn)的人建立關(guān)系。給予合適的機(jī)會(huì)，他們就能產(chǎn)生結(jié)果，創(chuàng)建業(yè)績(jī)檔案，建立公信力，并為更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)做好準(zhǔn)備。
長(zhǎng)期注重管理人才培養(yǎng)的企業(yè)，必須從戰(zhàn)略上考慮如何識(shí)別有潛力的員工，然后給他們正確的經(jīng)驗(yàn)組合，讓他們做好準(zhǔn)備從事管理工作。高級(jí)經(jīng)理應(yīng)該問(wèn)自己，有才能的人應(yīng)該學(xué)習(xí)什么技能，然后將這些技能與發(fā)展機(jī)會(huì)匹配起來(lái)。
例如，思考不同類(lèi)型的技能可以從不同的任務(wù)中發(fā)展而來(lái)：跨職能任務(wù)小組；創(chuàng)造性地引進(jìn)新產(chǎn)品；作為高層助理參與主要部門(mén)的轉(zhuǎn)型。
羅格·恩里克用了一年時(shí)間專(zhuān)門(mén)研究領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)中的基本問(wèn)題。他相信沒(méi)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)人才，企業(yè)將無(wú)法確保其競(jìng)爭(zhēng)地位或?qū)嵤┤蚧瘧?zhàn)略。他訪(fǎng)談了高層管理者，如克雷格·韋瑟厄普，看他們是如何學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的。
根據(jù)訪(fǎng)談結(jié)果，他總結(jié)了一組百事可樂(lè)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者所需要回答的問(wèn)題，根據(jù)這些問(wèn)題，量身定制發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。
直接上級(jí)要成為老師
盡管組織文化很重要，但直接上級(jí)如何對(duì)待其下屬才是管理開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。
公司開(kāi)始認(rèn)真看待經(jīng)理的教練角色。如果“經(jīng)理作為變革推動(dòng)者”是20世紀(jì)90年代的主旋律，那么“經(jīng)理作為教練”則是當(dāng)今的主旋律。甚至有文章提到，CEO的關(guān)鍵角色任務(wù)是成為老師。諸如信任、心理安全等“軟”話(huà)題正在獲得關(guān)注，也鼓勵(lì)經(jīng)理考慮在所屬團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建學(xué)習(xí)文化。
新經(jīng)理傾向于向提供支持性自主權(quán)的人學(xué)習(xí)。從我對(duì)管理開(kāi)發(fā)的持續(xù)研究來(lái)看，我開(kāi)始更加準(zhǔn)確地理解了，為了培養(yǎng)有效的管理者直線(xiàn)經(jīng)理應(yīng)該做什么。他們對(duì)下屬高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，但當(dāng)發(fā)生不可避免的錯(cuò)誤時(shí)，他們會(huì)采取共同解決問(wèn)題的辦法，這使得心理安全對(duì)學(xué)習(xí)如此重要。
這些上司認(rèn)識(shí)到新經(jīng)理潛在的難點(diǎn)，例如，忽視關(guān)鍵的同級(jí)關(guān)系，缺乏授權(quán)或者很少關(guān)注變革管理。他們找出部門(mén)任務(wù)中的新手，認(rèn)識(shí)到他們的不安全感。他們會(huì)采取蘇格拉底式的方法，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)援助的發(fā)展，如同理心和探究詢(xún)問(wèn)等，也鼓勵(lì)個(gè)人反省和鞏固從經(jīng)驗(yàn)中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
最后，他們要求員工必須對(duì)自身的發(fā)展負(fù)責(zé)，并給他們提供在崗學(xué)習(xí)的一些工具。
一方面，為了對(duì)自我發(fā)展負(fù)責(zé)，這些上級(jí)鼓勵(lì)員工在既定的任務(wù)外更可能多的學(xué)習(xí)。例如，一位新經(jīng)理的上司可能會(huì)定期問(wèn)下屬以下問(wèn)題：
確定一兩個(gè)在過(guò)去幾個(gè)月出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)會(huì)（例如，參與一個(gè)跨職能任務(wù)小組，或者啟動(dòng)一個(gè)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目）。 你利用那個(gè)機(jī)會(huì)了嗎？ 如果沒(méi)有，原因是什么？ 你的行動(dòng)/不行動(dòng)對(duì)你的團(tuán)隊(duì)或組織有什么影響？ 在不久的將來(lái)，你預(yù)計(jì)會(huì)有哪些領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)會(huì)？ 我能提供什么幫助？
通過(guò)這樣的詢(xún)問(wèn)，上司向下屬發(fā)出這樣的信號(hào)：他們應(yīng)當(dāng)為自己的發(fā)展負(fù)責(zé)。最后，這些問(wèn)題鼓勵(lì)人們戰(zhàn)略性地考慮自己的事業(yè)—他們應(yīng)該尋求什么經(jīng)驗(yàn)，他們應(yīng)該建立什么關(guān)系？幫助人們成為自我指導(dǎo)式的學(xué)習(xí)者的最重要途徑，就是學(xué)會(huì)做一名完美的學(xué)徒。
新晉管理者要成為牧羊人而不是頭羊
我們知道培育有利于管理學(xué)習(xí)的文化需要做什么：
在管理開(kāi)發(fā)上投入時(shí)間的關(guān)注，包括高管層。 在短期業(yè)績(jī)和學(xué)習(xí)與發(fā)展之間做好權(quán)衡。 研究人們需要學(xué)什么以及如何學(xué)。 建立一種“心理安全”的環(huán)境。 使“業(yè)務(wù)”和“人力”戰(zhàn)略更好地融合。 提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和資源。
簡(jiǎn)而言之，我們知道應(yīng)該做什么?，F(xiàn)在需要的是“盡快去做”。
真正有成效的經(jīng)理不會(huì)簡(jiǎn)單地問(wèn)：“我在管理和領(lǐng)導(dǎo)嗎？”而是圍繞更難的問(wèn)題：“我們創(chuàng)造了一種讓他人學(xué)習(xí)管理和領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境嗎？”這種重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移才是根本所在，它迫使我們進(jìn)一步質(zhì)疑我們的基本假設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)者是不同凡響的人嗎？或者說(shuō)普通人也可以不同凡響——還存在潛藏的潛能有待開(kāi)發(fā)嗎？它的核心是在組織中誰(shuí)應(yīng)該有權(quán)力和影響力。是經(jīng)理（領(lǐng)導(dǎo)）還是團(tuán)隊(duì)？
看看這段鼓舞人心的名言，它來(lái)自納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）：
一位領(lǐng)導(dǎo)者??像一個(gè)牧羊人。他待在羊群后方，讓腿腳最靈便的羊走在最前面，那么其他的羊就會(huì)跟著往前走，它們根本沒(méi)意識(shí)到，自己一直被牧羊人從后方引導(dǎo)著。
直到最近，我們主要還是讓經(jīng)理“從前面領(lǐng)導(dǎo)”，這在一定程度上反映了管理過(guò)度，不能應(yīng)對(duì)引言中所說(shuō)的20世紀(jì)末的挑戰(zhàn)。我們尋求的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)扮演愿景領(lǐng)導(dǎo)者和變革推動(dòng)者的角色。現(xiàn)在，我們必須超越“領(lǐng)導(dǎo)就是應(yīng)對(duì)變化”的概念，我們需要了解如何從后面領(lǐng)導(dǎo)。
曼德拉的名言提醒我們，領(lǐng)導(dǎo)者必須是教練和組織文化的設(shè)計(jì)師。從后方領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)創(chuàng)建企業(yè)文化的過(guò)程，它允許人們將其獨(dú)特才能盡情發(fā)揮，這才是核心所在。
我們?nèi)绾芜x拔愿意從后方領(lǐng)導(dǎo)的新經(jīng)理呢？我們?cè)鯓硬拍艹蔀樗麄儌€(gè)人發(fā)展的伙伴呢？
在未來(lái)全球化浪潮更進(jìn)一步的環(huán)境下，下一步的研究必須更好地理解，經(jīng)理如何激勵(lì)不同文化背景的人踏上持續(xù)學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)的集體旅行。
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